Wednesday, 25 October 2017

Come Can Walmart Leva Stock Options To Offset Impiegato Risarcimento


Employee Stock Option - ESO SMONTAGGIO di stock option - ESO dipendenti in genere deve attendere per un periodo di maturazione specificato di passare prima di poter esercitare l'opzione e acquistare le azioni della società, perché l'idea alla base di stock option è quello di allineare gli incentivi tra i dipendenti e gli azionisti di una società. Gli azionisti vogliono vedere l'aumento di prezzo delle azioni, i dipendenti in modo gratificante come il prezzo delle azioni sale sopra garanzie di tempo che tutti hanno gli stessi obiettivi in ​​mente. Come di accordo Stock Option Opere Si supponga che un manager è concesso stock option, e il contratto di opzione consente al gestore per l'acquisto di 1.000 azioni della società per azioni ad un prezzo di esercizio, o prezzo di esercizio, pari a 50 dollari per azione. 500 azioni del giubbotto totale dopo due anni, e le restanti 500 azioni maturano al termine di tre anni. Vesting si riferisce al lavoratore ottenere titolarità sulle opzioni, e maturazione motiva il lavoratore di rimanere con la società fino a quando le opzioni maturano. Esempi di Stock Option L'esercizio Utilizzando lo stesso esempio, si supponga che il prezzo delle azioni sale a 70, dopo due anni, che è al di sopra del prezzo di esercizio delle stock option. Il gestore può esercitare con l'acquisto di 500 azioni che risultano investiti a 50, e la vendita di tali azioni al prezzo di mercato di 70. L'operazione genera una quota di aumento di 20 per, o 10.000 in totale. L'azienda mantiene un manager esperto per altri due anni, e gli utili dei dipendenti dall'esercizio di stock option. Se, invece, il prezzo del titolo non è al di sopra del prezzo di esercizio di 50, il gestore non eserciti i piani di stock option. Dal momento che il dipendente possiede le opzioni per 500 azioni dopo due anni, il gestore può essere in grado di lasciare l'impresa e mantenere le stock option fino a quando le opzioni scadono. Questa disposizione consente al gestore la possibilità di trarre profitto da un aumento del prezzo delle azioni lungo la strada. Factoring in Azienda Spese OEN sono spesso concessi senza alcun requisito esborso di cassa dal dipendente. Se il prezzo di esercizio è di 50 dollari per azione e il prezzo di mercato è di 70, per esempio, l'azienda può semplicemente corrispondere al dipendente la differenza tra i due prezzi, moltiplicato per il numero di azioni di stock option. Se 500 azioni sono attribuiti, l'importo pagato al lavoratore è (20 x 500 azioni), o 10.000. Questo elimina la necessità che per il lavoratore ad acquistare le azioni prima che lo stock è venduto, e questa struttura rende le opzioni più prezioso. OEN sono una spesa per il datore di lavoro, e il costo di emissione di stock option è imputata a conto economico companys. Nota 20 - impiegati Stock e piani di risparmio Piani di Stock (escluse le stock options) premi premi Vettori (SAS) sono sovvenzioni che danno diritto al titolare di azioni di Microsoft azioni ordinarie come i giubbotti di aggiudicazione. SA generalmente maglia nel corso di un periodo di cinque anni. Direzione Stock premi leadership stock premi (LSAs) sono una forma di società di sorveglianza in cui il numero di azioni in ultima analisi, ha ricevuto dipende dalla nostra performance di business contro i parametri di rendimento specifici. LSA sostituiti condivisi performance stock premi (PSSA) per l'anno fiscale 2013. Le azioni precedentemente emesse nell'ambito del programma SPSA continueranno a conferire proporzionalmente sotto il loro termine originale, in genere con un periodo di servizio di altri tre anni. Un certo numero di base di LSA sono concessi in ogni anno fiscale, che rappresenta il periodo di performance per i premi. Dopo la fine del periodo di performance, il numero di azioni può essere aumentato del 25, se vengono soddisfatte determinate metriche di performance. Un quarto delle azioni assegnate matureranno un anno dopo la data di assegnazione. Le restanti azioni matureranno semestralmente durante i successivi tre anni. piano di incentivazione esecutivo Nell'ambito del Piano di Incentivazione esecutivo (EIP), la compensazione basata su prestazioni Compensation Committee premi comprende sia in denaro e SAS di dirigenti e di alcuni dirigenti. Per dirigenti, i loro premi si basano su una piscina incentivo complessivo pari ad una percentuale del reddito operativo consolidato. Per gli esercizi 2013, 2012 e 2011, la piscina era di 0,35, 0,3, 0,25 e del risultato operativo, rispettivamente. La SA giubbotto proporzionalmente nel mese di agosto di ciascuno dei quattro anni successivi alla data di assegnazione. I premi in denaro finale sarà determinato al termine di ogni periodo di performance in base alle prestazioni individuali e di business. Attività per tutti i piani di stock Il fair value di ciascun premio è stato stimato alla data di assegnazione utilizzando le seguenti ipotesi: Total gilet-data fair value delle stock premi investito è stato 2,8 miliardi, 2,4 miliardi e 1,8 miliardi, per gli esercizi 2013, 2012 , e nel 2011, rispettivamente. Stock Options Attualmente, concedere stock option soprattutto in concomitanza con acquisizioni di aziende. Abbiamo concesso due milioni, sei milioni, e zero stock option in concomitanza con acquisizioni durante gli esercizi 2013, 2012 e 2011, rispettivamente. Dipendente Activity stock option nel corso del 2013 è la seguente: Al 30 giugno 2013, 191 milioni di azioni della nostra azioni ordinarie sono stati riservati per future emissioni attraverso il Piano. Piano di risparmio Abbiamo un piano di risparmio negli Stati Uniti che si qualifica ai sensi della sezione 401 (k) del codice interno delle entrate, e un certo numero di piani di accumulo in località internazionali. Partecipanti dipendenti degli Stati Uniti possono contribuire fino al 75 di loro stipendio, ma non più di limiti di legge. Contribuiamo cinquanta centesimi per ogni dollaro un partecipante contribuisce in questo piano, con un contributo massimo di 3 partecipanti di un guadagno. i contributi corrispondenti per tutti i piani sono stati 393 milioni, 373 milioni e 282 milioni di anni fiscali 2013, 2012 e 2011, rispettivamente, e sono stati imputati a contribuito. contributi corrispondenti vengono investiti proporzionale a ciascun partecipanti contributi volontari delle opzioni di investimento previste nell'ambito del piano. opzioni di investimento nel piano degli Stati Uniti includono Microsoft azioni ordinarie, ma né partecipante né i nostri contributi corrispondenti sono tenuti ad essere investito in Microsoft azioni ordinarie. copiare 2013 MicrosoftEMPLOYEE COMPENSAZIONE Foto di: OlgaLIS dipendenti ricevono un risarcimento da una società in cambio di lavoro svolto. Mentre la maggior parte della gente pensa di compensazione e pagare sono gli stessi, il fatto è che la compensazione è molto più che solo le ricompense monetarie fornite dal datore di lavoro. Secondo Milkovitch e Newman in compenso, è forme x0022all di ritorni finanziari e servizi tangibili e benefici dipendenti ricevono come parte di un lavoro subordinato relationshipx0022 La frase returnsx0022 x0022financial si riferisce ad un salario di base individualx0027s, così come gli incentivi a breve e lungo termine. servizi x0022Tangible e benefitsx0022 sono cose come l'assicurazione, ferie pagate e giorni di malattia, piani pensionistici, e sconti degli impiegati. Una prassi di remunerazione organizationx0027s possono avere effetti di vasta portata sul suo vantaggio competitivo. Come osserva esperto compenso Richard Henderson, x0022To sviluppare un vantaggio competitivo in un'economia globale, il programma di compensazione del l'organizzazione deve supportare totalmente i piani strategici e le azioni del organization. x0022 costo del lavoro notevolmente influenzare vantaggio competitivo perché rappresentano una grande parte di un bilancio operativo companyx0027s. Controllando in modo efficace questi costi, una società può raggiungere la leadership di costo. L'impatto del costo del lavoro sul vantaggio competitivo è particolarmente forte in servizio e di altre organizzazioni alta intensità di lavoro, in cui i datori di lavoro spendono tra i 40 ei 80 centesimi di ogni dollaro entrate su tali costi. Ciò significa che per ogni dollaro di reddito generato, fino a 80 centesimi possono andare a pagare e benefici a dipendenti. costi di compensazione sono aumentati notevolmente negli ultimi anni, soprattutto a causa dei crescenti costi benefici. I datori di lavoro ora spendono più di 1 trilione per benefici a dipendenti. Nel 2003, la Società per la Gestione delle Risorse Umane ha riferito che i costi del beneficio in media il 39 per cento della massa salariale nel 2001, rispetto al 37,5 per cento nel 2000. Ciò significa che, in media, i datori di lavoro forniscono circa 18.000 nei benefici a ciascun dipendente ogni anno. I maggiori aumenti dei costi sono stati in benefici per la salute, che sono aumentati in media del 12 per cento ogni anno per il passato parecchi anni. Un'organizzazione deve contenere questi costi spirale se si vuole ottenere un ritorno adeguato sul suo investimento delle risorse umane e, quindi, ottenere un vantaggio competitivo. Quando i costi di compensazione legati degenerare, l'organizzazione deve trovare un modo per compensare loro. In passato, le aziende passati insieme questi aumenti dei costi per il cliente sotto forma di prezzi più elevati. Tuttavia, la maggior parte delle aziende statunitensi ora trovano molto difficile aumentare i prezzi. Così, per rimanere competitivi alla luce della forte concorrenza interna ed estera, i tassi di cambio sfavorevoli, e meno costosi i costi di manodopera straniera, è imperativo che le aziende a trovare modi per controllare il costo del lavoro. A meno che questo può essere fatto, le organizzazioni possono essere costretti ad attuare tali azioni negative come si blocca a pagamento, outsourcingoffshoring, eo licenziamenti di massa. Una serie di leggi come la legge sulla parità di retribuzione, Fair Labor Standards Act, e l'Employment Act Retirement Income Security, regolare prassi retributive aziendali. Alcuni si riferiscono a pagare questioni come la discriminazione, salari minimi, e gli straordinari pagare gli altri si riferiscono alle prestazioni, come le pensioni, sussidi di disoccupazione, e il risarcimento per infortuni sul lavoro. Le organizzazioni devono capire e completamente seguire queste leggi al fine di evitare costose cause legali multe governative eo. Paga ed i benefici sono estremamente importanti per entrambi i nuovi candidati e dipendenti esistenti. Il compenso ricevuto dal lavoro è una delle principali ragioni che la maggior parte delle persone cercano lavoro. Il risarcimento non solo fornisce un mezzo di sostentamento e permette alle persone di soddisfare i loro bisogni materialistici e ricreative, serve anche il loro ego o di autostima esigenze. Di conseguenza, se un sistema di compensazione firmx0027s è visto come inadeguate, i candidati possono respingere offerte di lavoro che companyx0027s, e dipendenti attuali possono scegliere di lasciare l'organizzazione. Con l'invecchiamento della forza lavoro degli Stati Uniti e l'imminente pensionamento dei boomers x0022baby, i datori di lavoro x0022 devono essere più preoccupati che mai su mantenendo qualificati, lavoratori produttivi. Inoltre, i dipendenti scontenti che scelgono di rimanere con l'organizzazione può iniziare a comportarsi improduttivamente (ad esempio, diventano meno motivati, utile o cooperativa). INFLUENZA DELLA PAY sugli atteggiamenti dei dipendenti e comportamento perché le pratiche di compensazione influenzano pesantemente il reclutamento, il fatturato e la produttività dei dipendenti, è importante che i candidati e gli impiegati vedono queste pratiche in una luce favorevole. Nella sezione seguente, si discute come le persone si formano le percezioni di un sistema di compensazione firmx0027s e come queste percezioni in ultima analisi, influenzano il loro comportamento. Ci si aspetterebbe che una soddisfazione individualx0027s con il suo compensazione sarebbe semplicemente una funzione della quantità di compensazione ricevuta: maggiore è il tasso di compensazione, maggiore è la soddisfazione. Tuttavia, in realtà le cose non sono così semplici. Infatti, l'importo della retribuzione è meno importante della sua imparzialità o di equità percepita. Per mettere questo dato in prospettiva, considerare il comportamento di molti atleti professionisti al momento di negoziare un nuovo contratto. Lo stipendio medio NBA nel 2003 è stato di 4,9 milioni lo stipendio medio di baseball è stato 2,4 milioni lo stipendio medio NFL era 1,3 milioni. Eppure, giocatori di palla continuano a chiedere più soldi. In molti casi, queste richieste derivano da né bisogno né avidità. Piuttosto, la domanda di maggiori stipendi spesso deriva dalla percezione di iniquità. Per esempio, nonostante uno stipendio di 15 milioni, un giocatore può sentire che la sua paga è iniqua perché un giocatore meno capaci (o qualcuno che percepisce come meno capaci) sta guadagnando uno stipendio uguale o superiore. Perché l'equità è una preoccupazione così importante, gli individui responsabili per lo sviluppo di un sistema di compensazione firmx0027s bisogno di capire come si formano le percezioni di equità. teoria equità, formulata da J. Stacy Adams, tenta di fornire una tale comprensione. La teoria afferma che le persone si formano le credenze azionari sulla base di due fattori: ingressi e risultati. Ingressi (I) si riferiscono alle percezioni che la gente ha riguardo a ciò che essi contribuiscono al lavoro (ad esempio, l'abilità e fatica). Outcomes (O) si riferiscono alle percezioni che le persone hanno per quanto riguarda i rendimenti che ricevono (per esempio a pagamento) per il lavoro che svolgono. La gente giudica il patrimonio netto della loro paga, confrontando il loro rapporto esito-to-ingresso (OI) con un altro rapporto di personx0027s. Questa persona confronto viene indicato come x0022referent onex0027s other. x0022 Le persone si sentono equità quando i rapporti OI dell'individuo e della sua referente altri sono percepiti come uguali. Una sensazione di iniquità si verifica quando i due rapporti sono percepiti come disuguale. Ad esempio, l'ingiustizia si verifica se una persona si sente che lui o lei contribuisce lo stesso ingresso come referente altro, ma guadagna uno stipendio più basso. Un referente personx0027s altro potrebbe essere uno qualsiasi di diverse persone. La gente si possono confrontare con gli altri: fare lo stesso lavoro all'interno della stessa organizzazione di lavoro nella stessa organizzazione, ma l'esecuzione di diversi lavori fare lo stesso lavoro in altre organizzazioni, ad esempio, un assistente di direzione in un grande magazzino Wal-Mart potrebbe confrontare la sua paga per altri gestori di assistente presso Wal-Mart, a dipendenti di Wal-Mart in altre posizioni (sopra o sotto la sua nella gerarchia organizzativa), o ai manager assistente presso grandi magazzini Kmart. Mentre il meccanismo per la scelta di un referente altro è in gran parte sconosciuto, uno studio ha trovato che le persone non limitano le loro confronti per una sola persona hanno diversi altri referenti. Così, le persone fanno diversi paragoni quando valutano la congruità della loro paga l'equità percepita si ottiene solo quando tutti i confronti sono visti come equi. Quando employeesx0027 rapporti OI sono inferiore a quella dei loro altri referenti, si sentono stanno essendo sottopagati quando maggiore, si sentono essi vengono strapagati. Secondo la teoria equità, entrambe le condizioni producono sentimenti di tensione che i dipendenti tentativo di ridurre in uno dei seguenti modi: ingressi diminuzione di ridurre lo sforzo o le prestazioni. Tentativo di aumentare i risultati cercando un aumento di stipendio. Distorcono la percezione di risultati eo ingressi convincendo se stessi che il loro rapporto segnalare già è uguale a quella del loro referente altri. Tentativo di cambiare gli ingressi esiti eo della loro referente altro (s). Ad esempio, possono cercare di convincere il loro referente altro (s) per aumentare gli ingressi (ad esempio, lavorare di più per la loro paga). Scegliere un nuovo altro referente il cui rapporto di segnalare già è uguale al proprio. Sfuggire alla situazione. Questa risposta può essere manifestata da una varietà di comportamenti, come l'assenteismo, ritardi, eccessivo lavoro-break, o smettere di fumare. Mentre la teoria equità pone sei possibili risposte alla disuguaglianza, solo due di loro si verificano in genere (vale a dire, i numeri 1 e 6). I risultati della ricerca, per esempio, hanno collegato underpayment ad aumenti di assenteismo e fatturato e alla diminuzione nella quantità di sforzo esercitato sul posto di lavoro. Questi collegamenti sono particolarmente forte tra gli individui che guadagnano salari bassi. Contrariamente alle previsioni azionari theoryx0027s, queste risposte si verificano solo quando i dipendenti credono di essere sottopagati. individui strapagati non rispondere perché si sentono poco, se qualsiasi tensione, e quindi non hanno bisogno di ridurlo. (I risultati della ricerca sul tema della eccesso eccesso trovano ad essere sia altrettanto soddisfacente come equità, o un po 'insoddisfacente, ma non così insoddisfacente come underpayment.) Quando sensazione sottopagati, perché alcune persone scelgono di diminuire i loro ingressi, mentre altri scelgono di sfuggire la situazione Un recente studio getta luce su questo problema. Lo studio ha trovato che la reazione di ingiustizia dipende dalla fonte della gente di confronto reagiscono in modo diverso a seconda che essi giudicano netto sulla base di esterni (referenti al di fuori dell'organizzazione) o interni (referenti alle dipendenze dell'organismo individualx0027s proprio) confronti. Quando la percezione di iniquità si basano sui confronti esterni, le persone sono più propensi a lasciare il loro lavoro. Per esempio, un'infermiera che lavora per l'ospedale A può spostarsi in ospedale B se essa versa uno stipendio più alto. Quando sulla base di confronti interni, le persone hanno maggiori probabilità di restare al lavoro, ma ridurre i loro ingressi (ad esempio, diventano meno disposti ad aiutare gli altri con problemi, rispettare le scadenze, Andor prendere l'iniziativa). Dalla discussione precedente, si può concludere che i dipendenti ritengono che la loro paga è equa quando percepiscono che: è giusto relativo alla retribuzione percepita da colleghi nella stessa organizzazione (coerenza interna) è giusto relativi alla retribuzione percepita dai lavoratori in altri organizzazioni che ricoprono posizioni simili (competitività esterna) rifletta equamente il loro contributo per l'organizzazione (contributi dei dipendenti) assicurare la coerenza interna per raggiungere la coerenza interna, a dipendenti firmx0027s devono credere che tutti i lavori sono pagati quello che sono x0022worth. x0022 in altre parole, essi devono essere sicuri che i tassi di società di pay riflettono l'importanza complessiva di ciascun lavoro personx0027s per il successo dell'organizzazione. Poiché alcuni posti di lavoro offrono una maggiore possibilità di altri di contribuire, coloro che detengono tali posti di lavoro dovrebbero ricevere una maggiore retribuzione. Per esempio, la maggior parte sarebbero d'accordo che gli infermieri dovrebbero essere pagati più di inservienti perché il loro lavoro è più importante che sia, contribuisce di più alla cura del paziente, che è un obiettivo primario degli ospedali. Per i tassi di pagamento per intrinsecamente coerente, un'organizzazione prima deve determinare l'importanza complessiva o del valore di ogni lavoro. Una pena jobx0027s tipicamente viene valutata attraverso un processo sistematico noto come valutazione del lavoro. In generale, la valutazione si basa su judgmentsx0022 x0022informed quanto riguarda, ad esempio la quantità di abilità e sforzo richiesto per eseguire il lavoro, la difficoltà del lavoro, e la quantità di responsabilità assunta dal titolare del posto. i giudizi di valutazione del lavoro devono essere esatti e giusto, dato che la paga ogni dipendente riceve è così fortemente influenzato da loro. La maggior parte delle aziende di creare un comitato di individui, chiamato un comitato di valutazione del lavoro, allo scopo di fare le valutazioni. Perché quelli che servono nella commissione rappresentano le organizationx0027s diverse aree funzionali, collettivamente hanno familiarità saranno tutti i lavori in corso di valutazione. Tali individui includono tipicamente responsabili di reparto, vice presidenti, direttori di stabilimento, e professionisti delle risorse umane (ad esempio specialisti relazioni con i dipendenti e manager di compensazione). Il presidente della commissione di solito è un professionista HR o di un consulente esterno. Forse i due problemi più seri con lavoro rating di valutazione sono la soggettività e la rapidità con cui i lavori cambiano radicalmente, entrambi i quali possono causare feedback imprecise e inaffidabili. Per ridurre al minimo la soggettività, le scale di valutazione utilizzati per valutare i lavori devono essere chiaramente definiti, e valutatori devono essere accuratamente addestrati su come usarli. Inoltre, i valutatori dovrebbero essere forniti con descrizioni complete, accurate e up-to-date di posti di lavoro. La seconda questione è più difficile da affrontare. Dovuto in gran parte ai cambiamenti nella tecnologia, posti di lavoro ora cambiano così rapidamente e così fondamentalmente che i risultati della valutazione diventano rapidamente obsolete. processo di valutazione di lavoro è analogo a valutazione della performance in quanto valutatori sono invitati a fornire alcune valutazioni su un modulo. rating valutazione del lavoro, però, si concentrano sui requisiti del lavoro, piuttosto che sulle prestazioni del singolo titolare del posto. Sebbene molti metodi possono essere utilizzati per valutare i lavori, l'approccio più comune è il metodo del punto-fattore. Utilizzando questo metodo, i lavori vengono valutati separatamente su diversi criteri, chiamati fattori risarcibile. Questi fattori rappresentano le determinanti più importanti di un patrimonio jobx0027s. Un elenco di alcuni fattori di uso comune ei criteri su cui si giudicati appaiono nell'Allegato 1. Lo sviluppo di una scala di valutazione da punto fattore è costituito dai seguenti passaggi: selezionare e definire con precisione i fattori risarcibile che saranno utilizzati per determinare la pena di lavoro . Determinare il numero di livelli o gradi per ogni fattore. L'unica regola per stabilire il numero di gradi è che alcuni posti di lavoro dovrebbero rientrare ad ogni livello. definire accuratamente ogni livello di laurea. Ogni livello adiacente deve essere chiaramente distinguibile. Peso ogni fattore risarcibile in termini di importanza relativa per determinare la pena di lavoro. Assegnare valori dei punti ai gradi associati a ciascun fattore risarcibile. Fattori assegnati pesi maggiori nel passaggio 4 sarebbero assegnati un maggior numero di punti possibili per ogni livello gradi. Quando completato il lavoro rating di valutazione, i valutatori usano descrizioni delle mansioni di votare ogni lavoro, un fattore alla volta fino a quando tutti i lavori sono stati valutati su tutti i fattori. Hanno poi calcolano un valore complessivo punto per un lavoro sommando i punti guadagnati su ogni fattore risarcibile. Allegato 1 Fattori risarcibile utilizzato nel metodo Point-Factor di Job Evaluation Judgementdecision-Making contatti commerciali interna Conseguenza dell'errore grado di influenza di Sorveglianza responsabilità La responsabilità per la responsabilità azione indipendente per machineryequipment responsabilità responsabilità fiscale per le informazioni riservate Rischi richiede comfort fisico esigenze personali Questo approccio alla valutazione del lavoro è difficile e richiede tempo. Tuttavia, la maggior parte delle organizzazioni ritengono che sia valsa la pena. Se ben condotta, il punteggio complessivo per ogni lavoro dovrebbe riflettere il suo valore relativo alla organizzazione, consentendo in tal modo l'azienda per stabilire coerenza interna. Quando le valutazioni di posti di lavoro sono stati completati, i lavori vengono raggruppati in classi a pagamento in base al numero totale di punti ricevuti. Lavori con le stesse o simili valori del punto sono collocati nello stesso grado. Per esempio, consideriamo i lavori che sono valutati su una scala da uno a mille. Tutti i lavori guadagnare fino a un centinaio di punti potrebbero essere assegnati a pagare grado uno, posti di lavoro a guadagnare 101-200 per pagare grado due, e così via. Gli amministratori utilizzano gradi di paga perché, senza di loro, le imprese avrebbero bisogno di stabilire tassi di pagare separate per ogni punteggio punto di valutazione del lavoro. Una volta che i lavori sono classificati in gradi, tutti i posti di lavoro all'interno dello stesso grado sono trattati allo stesso modo a fini di paga che è, la stessa gamma di retribuzione si applica ad ogni lavoro in un grado. Come le aziende a sviluppare sistemi di scatto di stipendio, devono decidere quanti gradi di paga per stabilire. La maggior parte delle aziende utilizzano trenta a cinquanta gradi di paga. Tuttavia, alcuni usano come molti come un centinaio o più, mentre altri utilizzano da un minimo di cinque o sei. La pratica di limitare il numero di gradi di paga facilita gli oneri amministrativi firmx0027s. Tuttavia, utilizzando un numero limitato di gradi crea una situazione in cui i lavori di valore significativamente differente cadono nella stessa classe e ricevono la stessa paga. Questo risultato potrebbe portare a problemi di equità. Per esempio, gli infermieri registrati possono sentirsi sottopagato se classificate nello stesso grado di paga come aiuti di cura. Raggiungimento della competitività ESTERNO Una ditta raggiunge la competitività esterna quando i dipendenti percepiscono che la loro paga è giusto in relazione a quanto le loro controparti in altre organizzazioni guadagnano. Per diventare esternamente competitivo, le aziende devono prima imparare ciò che altri datori di lavoro stanno pagando e poi prendere una decisione per quanto riguarda quanto sia competitivo vogliono essere. Hanno poi stabilire tassi di pagare coerenti con la presente decisione. In seguito è un esame di come queste operazioni vengono eseguite. L'azienda inizia conducendo o l'acquisizione di un sondaggio stipendio. Questa indagine fornisce informazioni sui tassi retributivi offerti da un firmx0027s concorrenti per determinati posti di lavoro di riferimento (cioè posti di lavoro che vengono eseguiti in modo analogo in tutte le aziende e può quindi servire come base per fare confronti significativi). Alcune imprese raccogliere queste informazioni da indagini esistenti già condotte da altri, come quelli prodotti dal Bureau of Labor Statistics. Le associazioni di categoria inoltre effettuare accertamenti di routine per i loro membri, o le aziende possono assumere società di consulenza per raccogliere tali informazioni. Revisione dei salari condotti da altri devono essere utilizzati quando contengono tutte le informazioni necessarie da parte della società in questione. Quando non esistono tali indagini, le aziende del Gruppo sono svolte proprio. Dopo le pratiche di retribuzione di altre società sono state identificate, l'organizzazione deve determinare la competitività vuole essere (o può permettersi di essere). In particolare, è necessario impostare una politica salariale che prevede quanto bene pagare i propri dipendenti rispetto al mercato (vale a dire quello dei concorrenti pagare per lavori simili). La determinazione di una politica di retribuzione è un passo cruciale nella progettazione di un sistema retributivo. Se i tassi di paga sono troppo bassi, l'organizzazione è probabile che si verifichino problemi di reclutamento e di fatturato. Se impostato troppo alto, tuttavia, l'organizzazione è probabile che si verifichino problemi di bilancio che alla fine possono portare a un aumento dei prezzi, pagare si blocca, e licenziamenti. La maggior parte delle aziende pagano al tasso di mercato, che è il tasso offerto dalla maggior parte dei concorrenti per il lavoro. Coloro che pagano al di sopra del mercato sono indicati come x0022market leaders. x0022 Questi di solito sono aziende con la capacità di pagare e il desiderio di attrarre e trattenere i dipendenti di alto livello (ad esempio x0022cream del cropx0022). Coloro che pagano di sotto del mercato (laggardsx0022 x0022market) generalmente lo fanno perché non sono in grado di pagare gli stipendi più alti. Tali aziende spesso tentano di attirare i dipendenti collegando paga alla produttività o profitti in modo che i dipendenti possono guadagnare di più se la società fa bene. Quando si imposta la propria politica di retribuzione, una società deve prendere in considerazione il suo piano strategico. Ad esempio, se a lungo termine l'impegno dei dipendenti è un obiettivo strategico, quindi l'organizzazione dovrebbe cercare di sviluppare strategie di compensazione che miglioreranno la conservazione, come la creazione di un piano di pensionamento generoso per i dipendenti di anzianità o di adottare un sistema di partecipazione agli utili legata alla permanenza in carica . Una volta che i tassi di mercato per i lavori sono determinati e viene stabilita una politica salariale, un'organizzazione deve prezzo ciascuno dei suoi posti di lavoro. Dal momento che i tassi di mercato identificati da un sondaggio stipendio di solito sono limitati al lavoro di riferimento, come le organizzazioni a determinare questi tassi per i loro posti di lavoro non Benchmark utilizzando i dati raccolti sui posti di lavoro di riferimento, un'organizzazione determinerebbe la relazione statistica (cioè regressione lineare semplice) tra punti di valutazione del lavoro e tassi di mercato prevalenti. Questa linea di regressione è indicato come la linea di politica salariale. I tassi di pagare appropriati per i lavori non benchmark sono impostati sulla base di questa linea. OTTENERE contributi dei dipendenti PATRIMONIO contributi dei dipendenti netto è raggiunto quando i dipendenti ritengono che la loro paga abbastanza riflette il loro livello di contributo all'organizzazione. Per raggiungere questo obiettivo, un'organizzazione deve prima stabilire una serie di retribuzione per ogni grado di paga deve quindi inserire ogni dipendente all'interno di tale intervallo basato sul suo contributo all'organizzazione. Una gamma paga specifica i tassi minimi e massimi di paga per tutti i lavori all'interno di un grado. Nello stabilire intervalli di pagamento, la maggior parte dei datori di lavoro impostare il tasso di mercato a metà della gamma. La diffusione dal punto medio di solito varia, diventando più grande, come si progredisce per gradi superiori. La maggior parte delle organizzazioni di stabilire una diffusione gamma di 10-25 per cento per l'ufficio e il lavoro di produzione, 35-60 per cento per le posizioni di gestione di livello inferiore e professionale, e 60-120 per cento per le posizioni di gestione di alto livello. Il meccanismo per il riconoscimento di contributi dei dipendenti è diversa per i dipendenti nuovi ed esistenti. I contributi per i nuovi dipendenti sono riconosciuti variando il livello di partenza di paga che ricevono. I nuovi dipendenti in genere sono pagati al tasso minimo a meno che le loro qualifiche superano i requisiti minimi del lavoro. Quei qualifiche minime superiori sono pagati di più perché possono dare un maggiore contributo, almeno inizialmente. contributi employeesx0027 esistenti di solito vengono riconosciuti sotto forma di aumenti di paga, di solito concessi sulla base di anzianità e prestazioni. Problemi di compensazione CONTEMPORANEA organizzazioni moderne stanno facendo cambiamenti molto significativi nei loro sistemi di compensazione al fine di adattarsi meglio alla, ambiente dinamico altamente competitivo. Le imprese sempre più stanno usando le cose come la pay skill-based, che compensa i dipendenti per il numero e il tipo di competenze che possiedono invece del tipo di lavoro che hanno. Allo stesso modo, vi è un forte movimento di x0022at-riskx0022 compensazione, ove fine rapporto del personale è legata alla performance. Con questo sistema, il fx employeex0027s non diventa parte del suo stipendio base. Invece, il fx deve essere ri-guadagnato ogni anno. Questi cambiamenti, e numerosi altri, sono progettati per aiutare a compensare i costi di compensazione per i guadagni in termini di produttività, e di sviluppare una forza lavoro più flessibili. Corretto da G. Stephen Taylor Ulteriori approfondimenti: Adams, J. S. x0022Injustices in Exchange. x0022 sociali in Advances in Experimental Social Psychology. 2a ed. ed. Berkowitz. New York: Academic Press, 1965. Henderson, Richard I. Compensation Management in un mondo basata sulla conoscenza. 9 ° ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. Kleiman, Lawrence S. Gestione delle Risorse Umane: uno strumento di vantaggio competitivo. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2000. Mathis, Robert L. e John H. Jackson. Gestione delle risorse umane. 11 ° ed. Mason, OH: ThomsonSouth-occidentale, 2006. Milkovich, George T. e Jerry M. Newman. Compensazione. 8 ° ed. New York: McGraw-HillIrwin, 2005. Stati Uniti Dipartimento del Lavoro, Bureau of Labor Statistics. x0022Compensation e Conditions. x0022 di lavoro Disponibile da bls. govopubcwc. Contributi degli utenti:

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